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Organisationsentwicklung als Antwort auf den Weg vom Ist zum Soll

Sozialeinrichtungen und -organisationen agieren in vielfältigen Spannungsfeldern. Bei vielen Organisationen und Einrichtungen ist es noch das Spannungsfeld aus dem IST und dem SOLL. Da stehen gewachsene Werten und Strukturen einer hoher Veränderungsdynamik aufgrund interner und externer Einflussfaktoren gegenüber, der sozial notwendige individuelle Unterstützungsbedarf für die Klienten / die Betreuten prallt auf Wirtschaftlichkeitsanforderungen bei Angeboten und Leistungen, langjährig erfahrene Mitarbeitende haben andere Erwartungen an die Art der Arbeit / der Zusammenarbeit, die Unternehmens- / Führungskultur und echte Mitarbeitendenbefähigung /-beteiligung wie junge Mitarbeitende, hierarchisches Denken und Handeln kollidiert mit dem Anspruch an kompetenzbasierte Selbstorganisation im Team.

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Ziel ist es, die Energie der Mitarbeitenden auf organisationaler Ebene zu entfalten!

Re-Energize – Die Energie der Mitarbeitenden freisetzen. Stellen Sie sich einen Arbeitsplatz vor, an dem die Entscheidungen überwiegend von denen getroffen werden, die täglich Entscheidungen im Sinne der Klienten und Betreuten treffen müssen, an dem Führungs- und Leitungskräfte eher Befähiger, Initiator und Impulsgeber sind, an dem die Art der Arbeit und der Zusammenarbeit im Team von Eigenverantwortung, kollaborativer Wissensentwick-lung und -nutzung, von Möglichkeitsräumen für die Entfaltung neuer Ideen und Konzepte sowie dem aktiven Mitgestaltenkönnen geprägt sind. Alles Aspekte, die die Energiepotentiale der Organisation – die „Organisationale Energie“ deutlich fördern.

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Wettbewerb im dritten Sektor

Auch gemeinnützige Marken und Marken von Sozialunternehmen stehen im Wettbewerb – es geht um Einzigartigkeit, Vertrauen und Glaubwürdigkeit im Sinne gesellschaftlicher Veränderung.

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Klimawandel

Legt man den aktuellen IPCC Bericht zugrunde legt, muss man bis zum Ende des 21. Jahrhunderts von einer Erwärmung der bodennahen Luftschichten ausgehen. Alle zugrunde gelegten Treibhausgasemissionsszenarien ergeben weltweit bis Ende des 21. Jahrhunderts eine Temperaturzunahme. Je nach ⁠Szenario kann die mittlere Erwärmung von 1,0 bis 5,7 °C im Vergleich zu vorindustriellen Bedingungen (1850-1900) reichen. Nur unter der Voraussetzung sehr ambitionierter Klimaschutzpolitik und drastischer Reduktionen der CO2- und anderer ⁠Treibhausgas-Emissionen ließe sich der mittlere Temperaturanstieg bis 2100 gegenüber der vorindustriellen Zeit auf 1,4 °C bis 2,4 °C begrenzen.

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Stark im Verbund – Nah bei den Bezugs- und Anspruchsgruppen vor Ort.

Verbundstrategien – Komplexe Strukturen managen!
Unterschiedliche Anspruchsgruppen und große Themenvielfalt erschweren die Steuerung von Verbundstrukturen! Agiert ein Unternehmen im Verbund und will die eigene Strategie (weiter-)entwickeln, dann wird die Strategiearbeit aufgrund der Verpflichtungsstrukturen und der Notwendigkeit zur Berücksichtigung der Verbundpartnerinteressen überaus komplex. Neben der Differenzierung zwischen Einzel- und Verbundunternehmen kann als weitere und dritte Ebene die Entwicklung und Umsetzung einer gemeinsamen Strategie für den gesamten Verbund betrachtet werden. Der gesamtheitliche Prozess, von Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung, wird durch Mitwirkung weiterer oder aller Verbundunternehmen nochmals herausfordernder.

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Relevante Themen bei internen und externen Bezug- und Anspruchsgruppen differenziert strukturieren, aufbereiten und organisieren.

Die vielen Facetten der Organisationskommunikation.
Die Organisationskommunikation muss heute ein breites Spektrum an Einzelaspekten im Blick behalten. Dabei ist sie immer stärker mit dem konfrontiert, was man eine „VUKA-Welt“ nennt: VUKA steht für Volatilität (V), Unsicherheit (U), Komplexität (K) und Ambiguität / Doppel-deutigkeit (A). Kommunikation muss permanent auf neue Gegebenheiten und Anforderungen eingehen. Sie muss komplexe Sachverhalte anschaulich erläutern und schnell auf aktuelle Ereignisse eingehen. Transformationen und Veränderungen müssen überzeugend und gewinnend vermittelt werden. Dazu kommen komplexe Bezugs- und Anspruchsgruppenstrukturen, die eine differenzierte Kommunikationsstrategie erfordern. Unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen der Bezugs- und Anspruchsgruppen machen zusätzlich eine differenzierte Zielgruppenansprache notwendig. Dabei gilt, dass nur ein Zusammenwirken aller Teilaspekte erfolgsversprechend ist.

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