Arbeitgeberattraktivität als Ergebnis organisationaler Qualität
Organisationen so gestalten, dass Menschen gerne, langfristig und wirksam in ihnen arbeiten können.
Organisationen so gestalten, dass Menschen gerne, langfristig und wirksam in ihnen arbeiten können.
Soziale Organisationen stehen unter wachsendem finanziellem Druck. Steigende Kosten, begrenzte öffentliche Mittel und neue Anforderungen an Teilhabe, Betreuung und Lebensqualität treffen auf Finanzierungsstrukturen, die immer weniger Spielraum für zusätzliche Angebote und Innovationen lassen.
Umso wichtiger ist es, die strategischen Ansprüche von Vorstand, Geschäftsführung und Leitungen mit der operativen Perspektive und Expertise der Fundraisingverantwortlichen zu harmonisieren.
Vorstand und Geschäftsführung denken insbesondere in priorisierten Finanzierungsbedarfen, dem Kosten- und Ressourceneinsatz zur Deckung dieser Bedarfe, dem Vergleich von Ist- und Planzahlen, mittel- und langfristigen Organisationszielen, effizienten Prozessen, Kennzahlen und gesellschaftlicher Wirkung.
Das Fundraising hat diese Aspekte ebenfalls im Blick. Der Fokus der täglichen Arbeit ist jedoch zwangsläufig operativer. Die Qualität der Spenderdaten muss gesichert, das nächste Mailing geplant, eine Veranstaltung vorbereitet, ein Wirkungsbericht fertiggestellt und eine Vielzahl weiterer Aufgaben bewältigt werden.
Die Perspektiven und Arbeitslogiken sind also unterschiedlich – und gleichermaßen wichtig. Die zentrale Herausforderung besteht darin, sie in einem gemeinsamen, planbaren und steuerbaren Fundraising-System zusammenzuführen.
Viele Träger und Einrichtungen der Sozialwirtschaft stehen unter massivem Druck: Fachkräftemangel, Arbeitsverdichtung, steigende Anforderungen, wirtschaftliche Rahmenbedingungen, veränderte Erwartungen an Arbeit und Beruf sowie neue Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit verändern den Alltag grundlegend.
Wer die Kultur- und Profil-Arbeit auf Formulierungen, Leitbildbroschüren oder eine neue Website reduziert, bekommt am Ende zwar schöne Sätze – aber kaum Wirkung im Alltag. Der Alltag wird dann weiter von Zeitdruck, Gewohnheiten, individuellen Haltungen und der Lautstärke einzelner Stimmen bestimmt. Genau deshalb muss Kultur- und Profil-Arbeit als Steuerungssystem verstanden werden: als Betriebssystem, das Entscheidungen, Verhalten, Qualität und Vertrauen verlässlich ausrichtet.
Die Rahmenbedingungen in der Sozialwirtschaft verändern sich rasant. Steigende Kosten, zunehmende Anforderungen und knappe personelle Ressourcen stellen soziale Träger und Verbünde vor die Herausforderung, ihre Arbeit kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gleichzeitig entstehen in nahezu allen Verbünden täglich gute Lösungen – in Einrichtungen, Diensten und Fachbereichen. Häufig bleiben diese Lösungen jedoch lokal. Konzepte, Vorlagen, Prozesse und Maßnahmen werden an vielen Standorten parallel entwickelt, Wissen wird nicht systematisch übertragen und erfolgreiche Ansätze werden nur selten für den gesamten Verbund nutzbar gemacht. Dadurch entstehen Doppelarbeit, hoher Abstimmungsaufwand, unterschiedliche Qualitätsstandards und vermeidbare Kosten.
Genau hier setzt unser Verständnis von Verbundmanagement an. Wir verstehen Verbundmanagement nicht als Organisationsprojekt oder Zentralisierungsmaßnahme, sondern als Organisationsentwicklungsstrategie. Ziel ist es, die vorhandenen Kompetenzen des gesamten Verbundes besser zu nutzen, erfolgreiche Lösungen systematisch zu skalieren und die Zusammenarbeit zwischen Zentrale und Einrichtungen so weiterzuentwickeln, dass Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Professionalität nachhaltig steigen.
Resilienz – schnelle Anpassung!
Sozialunternehmen und Organisationen, die resilient sind, sind in der Lage, die dynamischen Spannungen zwischen Flexibilität und Stabilität auszuhalten. Sie sind in der Lage, sich schnell an unvorhergesehene Ereignisse und Veränderungen anzupassen.
Man kann sie sich auch als intelligente, nichtlineare, selbstorganisierende Ökosysteme vorstellen, die aus zahlreichen Rückkopplungsschleifen lernen und sich in der vernetzten Interaktion ständig weiterentwickeln und verändern. Auf diese Weise entsteht eine Dynamik, die sich völlig vom Gleichgewicht statischer zentralisierter Organisationssysteme unterscheidet – nicht statisch zentral, sondern dezentral dynamisch!
Dies ist besonders wichtig, weil sie in einem schnelllebigen Umfeld agieren, in dem sich gesellschaftliche, gesundheitspolitische, soziale und ökologische aber auch gesetzgeberische und wirtschaftliche Bedingungen schnell ändern können.
Soziale Organisationen stehen heute unter massivem Veränderungsdruck. Reformen, Digitalisierung, Fachkräftemangel und steigende Anforderungen treffen auf gewachsene Strukturen, die oft noch zu stark von Hierarchie, Sachthemen und Verwaltung geprägt sind.
Zugleich stehen nicht nur die Organisationen selbst, sondern auch ihre Mitarbeitenden unter einem hohen Druck. Ihre Arbeit erfährt gesellschaftlich oft nicht die Anerkennung, die ihrer Bedeutung entspricht. Hinzu kommen politische Infragestellungen, etwa gegenüber Einrichtungen der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung, sowie ein Generationenwechsel, mit dem sehr unterschiedliche Erwartungen an Führung, Zusammenarbeit und Arbeitskultur verbunden sind. All das wirkt tief in den Alltag sozialer Organisationen hinein.
Soziale Arbeit gelingt jedoch nicht allein über Prozesse, Zuständigkeiten und funktionale Steuerung. Sie gelingt dort, wo Führung Orientierung gibt, Mitarbeitende stärkt und Zusammenarbeit wirksam gestaltet. Gerade in belastenden und dynamischen Zeiten wird deshalb die innere Verfasstheit einer Organisation zu einem entscheidenden Zukunftsfaktor. Wo Überhitzung, Silodenken und Erschöpfung zunehmen, geraten nicht nur Teams, sondern auch Auftrag und Wirkung unter Druck. Diese innere Verfasstheit muss auf organisationaler Ebene sehr ernst genommen werden. Sie zeigt sich in der Fähigkeit einer Organisation, eine kollektive konstruktive Handlungskraft und Handlungsbereitschaft zu entwickeln. Deshalb braucht es mehr als punktuelle Optimierung. Es braucht einen kulturellen Systemwechsel hin zu transformationaler Führung, kollektiver Handlungskraft und einer Arbeitskultur, die Motivation, Beteiligung und Gestaltungskraft freisetzt. Denn die Kraft für Veränderung entsteht nicht von außen, sondern von innen.
Die Theorie der komplexen adaptiven sozioökonomischen Systeme
*Das Zeitalter der Resilienz – Leben neu denken auf einer wilden Erde (von Jeremy Rifkin)
Das Mindset – Nicht jeder will und kann Fortschritt und Innovation!
Auch gemeinnützige Marken und Marken von Sozialunternehmen stehen im Wettbewerb – es geht um Einzigartigkeit, Vertrauen und Glaubwürdigkeit im Sinne gesellschaftlicher Veränderung.
Legt man den aktuellen IPCC Bericht zugrunde legt, muss man bis zum Ende des 21. Jahrhunderts von einer Erwärmung der bodennahen Luftschichten ausgehen. Alle zugrunde gelegten Treibhausgasemissionsszenarien ergeben weltweit bis Ende des 21. Jahrhunderts eine Temperaturzunahme. Je nach Szenario kann die mittlere Erwärmung von 1,0 bis 5,7 °C im Vergleich zu vorindustriellen Bedingungen (1850-1900) reichen. Nur unter der Voraussetzung sehr ambitionierter Klimaschutzpolitik und drastischer Reduktionen der CO2- und anderer Treibhausgas-Emissionen ließe sich der mittlere Temperaturanstieg bis 2100 gegenüber der vorindustriellen Zeit auf 1,4 °C bis 2,4 °C begrenzen.
Emotionale Kraft – Die tragende Idee als zentrales Element, um des Erinnerns würdig zu werden!
Verbundstrategien – Komplexe Strukturen managen!
Unterschiedliche Anspruchsgruppen und große Themenvielfalt erschweren die Steuerung von Verbundstrukturen! Agiert ein Unternehmen im Verbund und will die eigene Strategie (weiter-)entwickeln, dann wird die Strategiearbeit aufgrund der Verpflichtungsstrukturen und der Notwendigkeit zur Berücksichtigung der Verbundpartnerinteressen überaus komplex. Neben der Differenzierung zwischen Einzel- und Verbundunternehmen kann als weitere und dritte Ebene die Entwicklung und Umsetzung einer gemeinsamen Strategie für den gesamten Verbund betrachtet werden. Der gesamtheitliche Prozess, von Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung, wird durch Mitwirkung weiterer oder aller Verbundunternehmen nochmals herausfordernder.
Die vielen Facetten der Organisationskommunikation.
Die Organisationskommunikation muss heute ein breites Spektrum an Einzelaspekten im Blick behalten. Dabei ist sie immer stärker mit dem konfrontiert, was man eine „VUKA-Welt“ nennt: VUKA steht für Volatilität (V), Unsicherheit (U), Komplexität (K) und Ambiguität / Doppel-deutigkeit (A). Kommunikation muss permanent auf neue Gegebenheiten und Anforderungen eingehen. Sie muss komplexe Sachverhalte anschaulich erläutern und schnell auf aktuelle Ereignisse eingehen. Transformationen und Veränderungen müssen überzeugend und gewinnend vermittelt werden. Dazu kommen komplexe Bezugs- und Anspruchsgruppenstrukturen, die eine differenzierte Kommunikationsstrategie erfordern. Unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen der Bezugs- und Anspruchsgruppen machen zusätzlich eine differenzierte Zielgruppenansprache notwendig. Dabei gilt, dass nur ein Zusammenwirken aller Teilaspekte erfolgsversprechend ist.
Ein Zieletableau schafft Klarheit in Zeiten permanenter Veränderung. Es macht sichtbar, welche strategischen Ziele ein Träger oder eine Einrichtung in den kommenden Jahren verfolgt und welche konkreten Handlungsfelder sich daraus ergeben. Gerade in der Eingliederungshilfe sowie in der Kinder- und Jugendhilfe hilft ein Zieletableau dabei, externe Anforderungen, interne Entwicklungsbedarfe und operative Umsetzung miteinander zu verbinden. ESSENTIAL begleitet Organisationen dabei, aus Analyse, Beteiligung und strategischer Bewertung ein tragfähiges Zielbild zu entwickeln. Im Mittelpunkt stehen nicht nur Ziele, sondern auch Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Rollen und Evaluierungsmechanismen. So entsteht ein verbindlicher Orientierungsrahmen für Vorstände, Geschäftsführungen, Gremien, Leitungen, Teams und Mitarbeitende. Das Ergebnis ist ein praxisnahes Steuerungsinstrument, das Veränderung verständlich macht und Zukunftsfähigkeit konkret gestaltet.
Hohe Veränderungsdynamik trifft auf überlastete Einrichtungen und Organisationen.
„Wir leben in Zeiten, in denen permanente Veränderungen normal sind.“ Das klingt, als sei das einfach so. Die Auswirkungen auf die Einrichtungen sind oft fundamental. In der Realität erleben wir bei vielen Einrichtungen die Gefahr der Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung von Mitarbeitenden und Leitungskräften, weil man quasi permanent mit einer Vielzahl an Einflüssen und Herausforderungen gleichzeitig jonglieren muss. Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und „Überhitzung“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag. In einigen Fällen werden schon Schließungen von Einrichtungs-bereichen in Erwägung gezogen. Das kann nicht im Sinne der Träger und schon gar nicht im Sinne der betreuten Menschen und ihrer Angehörigen sein, die händeringend auf Hilfs- und Unterstützungsangebote angewiesen sind.
Wissen in Organisationen wird oft nur unzureichend genutzt.
Wissen ist heute (nach Mensch, Maschine, Material, Finanzmittel und Information) der sechste Produktionsfaktor, dem 60 – 80 % der betrieblichen Gesamtwertschöpfung zugerechnet wird. Nur 20 – 40 % des betrieblichen Wissens werden aber tatsachlich genutzt. Selbst um dieses zu finden und einzusetzen, verbringen Mitarbeitende etwa 22 % ihrer Arbeitszeit. (Quelle Prof. Dr. Vajna). Daher ist es empfehlenswert, volle Transparenz über bei den Beschäftigten vorhandenes Wissen und Kompetenzen zu besitzen. Das Wissenskapital sollte von jeder Organisation / Einrichtung systematisch verwaltet und entwickelt werden.
Richtig angewandtes Wissen ist ein wichtiger Baustein für die Erfüllung des Sozialauftrags und den Erfolg der Organisation. Wissensmanagement setzt dort an, wo das Wissen der Mitarbeitenden identifiziert, verknüpft und genutzt sowie ausgebaut und bewertet wird.
Dynamik und Veränderungen – das neue Normal!
Gerade in der Pflege und Eingliederungshilfe finden aktuell viele Veränderungen statt – die Gründe sind vielschichtig: Corona-Auswirkungen, alternde Belegschaften und der Wechsel zu den Generationen XYZ, der Fachkräftemangel, knappe finanzielle Ressourcen, die Digitalisierung und steigender politischer und gesellschaftlicher Druck (Stichwort BTHG, etc.) sind nur einige Gründe für Transformationen. Wandel und Veränderungen werden zum neuen Normal!
Wir- und Kommunikationskultur geben Orientierung, Vertrauen und Sicherheit für die Mitarbeitenden.
Veränderungen von innen heraus gestalten
Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und, dass sie sie verändern können. – Peter M. Senge.
Wir sind davon überzeugt, dass die Lösungen und die dazu nötigen Ressourcen immer im System selbst liegen bzw. von diesem initiiert werden können.
Die Arbeitgebermarke muss uns emotional berühren!
Im Mittelpunkt steht dabei die Arbeitgebermarken-Idee, die hinter der Arbeitgebermarken-Strategie liegt. Die Arbeitgebermarken-Idee bildet als „Leitplanke“ einen medienneutralen genetischen Code der Arbeitgebermarke. Die tragende Idee der Arbeitgebermarke muss dabei so geschaffen sein, dass sie Andockmöglichkeiten für unterschiedliche Bewerbergruppen bietet.
Was die Arbeitgebermarke im Kern zusammenhält sind durchaus formale Aspekte. Stärker wirkt jedoch die Marken-Idee als tragende Idee (als spezifischer einzigartiger genetischer Code der Arbeitgebermarke Ihrer Organisation), weil sie uns in Verbindung mit dem Marken-Narrativ emotional berührt und so die Arbeitgebermarke erst des Merkens würdig macht.
Die Anforderungen an die Kompetenz- und Personalentwicklung steigen massiv!
Neue Regularien wie u.a. die Reformstufen des BTHG, die neue Personalbemessung in der Eingliederungshilfe und die schrittweise Reformierung des SGB VIII des Kinder- und Jugendstärkungsgesetz (KJSG) bis 2028 führen zu einem starken Zuwachs an notwendigem Fachwissen. Dazu kommen weitere notwendige funktionale Kompetenzaspekte wie neue digitale Technologien, zusätzlicher Wissens- und Anwendungsbedarf bei IT- und Prozessmanagement sowie auch neue überfachliche Anforderungen an Führungs- und Leitungskräfte im Hinblick auf Führungskompetenzen und -fähigkeiten.
Die Grenzen der Belastbarkeit sind deutlich überschritten!
Die Arbeitswelt in der Sozialwirtschaft ist geprägt von tiefgreifenden Veränderungen. Pflegenotstand durch einen dramatischen Personalmangel, Verdichtung der Arbeit, veränderte Kompetenzen aufgrund veränderter Anforderungen, dem Fluch und Segen der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit, unterschiedliche Erwartungen an Arbeit und Beruf bei den Generationen, um nur einige tiefgreifende Einflussfaktoren auf die aktuelle und zukünftige Arbeitswelt zu nennen.
Hinzu kommt eine permanente Überbelastung des Personals. Die AOK-Studie 2022 „Professionelle Krise nach Corona? Steuerungsbedarf in der Sozialen Arbeit nach der Pandemie“ schlägt Alarm.
Die Einrichtungsleitung ist von entscheidender Bedeutung für die Einrichtung
Das mittlere Management, also die Einrichtungsleitung, ist für den Erfolg einer Organisation von zentraler Bedeutung. Diese Leitungskräfte verfügen in der Regel sowohl über fachliche als auch strategische Kompetenzen. Das mittlere Management fungiert als Frühwarnsystem für die notwendige Weiterentwicklung bzw. den Ausbau von Angeboten und Innovationen. Es setzt die Strategien des Vorstands oder der Geschäftsführung konkret um, informiert und kommuniziert umfassend sowohl vertikal als auch horizontal. Zudem hat es die Wirtschaftlichkeit von Hilfefeldern täglich im Blick und benötigt herausragende Personalführungsqualitäten.
Ein modern aufgestelltes mittleres Management verkörpert eine neue Arbeitskultur mit mehr dezentraler Verantwortung, Selbstorganisation, vielfältigen Gestaltungsoptionen und der gewünschten Nähe zu den Klienten, Betreuten und Mitarbeitenden.
Die Angebots-Vielfalt im Spannungsfeld von sozialen Interessen und wirtschaftlichen Notwendigkeiten.
NGOs und Sozialeinrichtungen sind fortlaufend angehalten, das eigene Portfolio an Angeboten und Leistungen zu analysieren und zu evaluieren. Oft sind es regulatorische Aspekte die zu Veränderungen zwingen. Darüber hinaus geht es jedoch um Einflussfaktoren, die im konkreten Sozialraum- bzw. Versorgungs-Bedarf, den veränderten Erwartungen von internen und externen Stakeholdern sowie neuen technologischen / pflegerischen / medizinischen Möglichkeiten bei der Leistungserfüllung liegen. In einigen Fällen sind es aber auch gewerbliche Wettbewerber, die plötzlich auftauchen, denken wir nur an die „Anderen Anbieter“ in der Eingliederungshilfe, insbesondere zu Bildungs- und Qualifizierungsangeboten für Menschen mit Behinderung.
Gelebte Unternehmenskultur – Der Spirit einer Organisation
Organisationen sind deutlich mehr wie ihre Angebote und Leistungen und deren Wirkung auf Gesellschaft, Klienten, Pflegende oder Umwelt. Organisationen und Einrichtungen sind vorallem die Menschen, die in ihnen arbeiten. Eine Unternehmenskultur basiert auf einem aus dem Sozialauftrag abgeleiteten System übergeordnet geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole sowie Haltungen, die Einfluss darauf haben, wie Mitarbeitende innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen. In einer Unternehmenskultur, in der sich die Mitarbeitenden mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen aktiv einbringen können, in der sie gehört und in Entwicklungen der Organisation aktiv eingebunden sind und in der sie sich als Individuum akzeptiert fühlen, sind Teams und jeder Einzelne motivierter und als Person gestärkter.
Wir beraten Organisationen, Vereine und Initiativen im Hinblick auf ein klares Arbeitgebers Markenprofil sowie zielgenaue Personalmarketingmaßnahmen.
Gerade in einem dynamischen Umfeld mit immer wieder
neuen und oft auch aggressiven Akteuren kommt es zu starken Verdrängungseffekten.
Denken Sie nur an den Personalmarkt, auf dem Ihre Organisation im Wettbewerb mit anderen Gemeinnützigen aber auch Profit-Unternehmen steht oder denken Sie an den Spendenmarkt, auf dem hart um den stagnierenden Spendenkuchen geworben werden muss. Gleiches gilt für die Politik. Verschiedene Lobbygruppen kämpfen hier mit oft harten Bandagen um politisches Gehör.
Die Community oder „Interessensgemeinschaft“ ist ein Treffpunkt für Interessierte, Spender, Förderer, Betroffene, Bürger und Aktivisten. Hier tauscht man sich unter Gleichgesinnten zu spezifischen Themen aus, hier organisiert man Aktionen, Diskussionen und Events. Hier findet man neue Ideen und hier spürt man, dass man Teil einer größeren Sache ist!
Das große Potential der Erbschaften in den nächsten Jahren
Im Jahrzehnt zwischen 2015 und 2024 sollen in Deutschland 3,1 Billionen Euro vererbt werden. Am meisten profitieren die Kinder der Erblasser von diesem Geld. Sie erhalten 75 Prozent der gesamten Erbmasse. An gemeinnützige Organisationen und Stiftungen gehen zirka sieben Prozent der 3,1 Billionen Euro. Wer sich schon zu Lebzeiten einer Organisation verbunden gefühlt und gespendet hat, wird diese häufig auch im Testament bedenken.
Unsere heutige Welt ist digitaler und schnelllebiger denn je. Sowohl privat als auch beruflich greifen wir auf eine Vielzahl von Medien und Kanälen zurück – und das gilt auch fürs Spenden! Wir unterstützen Organisationen, Vereine und Initiativen dabei, eine passgenaue Digitalstrategie zu entwickeln, die ihre individuellen Ziele und Zielgruppen optimal adressiert.
Spenderkommunikation mit System!
Die Erwartungen der Spender und die Vielzahl an analogen und insbesondere digitalen Kontaktpunkten macht eine ausgefeilte spenderzentrierte Kommunikationsstrategie notwendig. Die Donor-Journey bildet die „Reise“ des Spenders vom ersten Kontakt bis zum Spenderformular auf der Website oder einem anderen Conversion-Kontakt ab.
Dabei spielen eine Reihe von Faktoren eine wichtige Rolle: Welche Erwartungen haben die Spender an uns? Welche Spendermotive haben sie? Was sind eigentlich die relevanten Themen und Botschaften an unsere Spender? Welche Kontaktpunkte bevorzugen Sie? Was sind unsere Ziele in der Kommunikation mit den Spendern? Geht es uns eher um Bindung? Oder geht es uns um die Reaktivierung verloren gegangener Spender? Oder geht es um eine Upgrade-Strategie?
Minus 28,5% bis 2027* bei den Wiederaufbauern lt. GFK
(*Ausgehend von 2022)
Die Erschließung neuer Spendergenerationen mit spezifischen Erwartungen und Gebelogiken wird für das Fundraising immer wichtiger. In der Corona-Pandemie haben gerade Erbschaften, Testamente und Zustiftungen stark zugenommen. Besonders bei den über 70-Jährigen wurden diese Zuwendungen häufig getätigt. Dies führt jedoch nicht nur zu einem massiven Rückgang der Spenderzahlen in dieser Altersgruppe (laut GFK minus 28% bis 2027), sondern auch zu einem deutlichen Rückgang der Spendeneingänge, da die erwähnten Zuwendungen nur einmal getätigt werden können.
Fundraising ist wie der Milchschaum auf dem Cappuccino. Ein Cappuccino ist jedoch nichts ohne einen guten Espresso. Auf das Fundraising übertragen heißt das: wir müssen zuerst das richtige Fundament legen, damit das Fundraising richtig erfolgreich sein kann. Der Start: Fundraising bei Organisationen mit komplexen Strukturen benötigt eine strategisch-konzeptionelle Basis. Das Ziel: die Etablierung eines professionellen Systems, um Mittel systematisch und effizient zu gewinnen. Das umfasst Fragen nach den Kosten- und Erlösszenarien sowie Kennzahlen, den Abläufen und Prozessen, den erforderlichen Kompetenzen, dem Management der Schnittstellen zu anderen Abteilungen, der Einbindung der Gremien und der Institutional Readiness und vielen weiteren Aspekten. Die weiteren Zutaten: Wer sind unsere relevanten Spender und wie ticken sie eigentlich? Welche Potentiale haben wir bei den Bestandsspendern, welche bei potentiellen Neuspendern? Zahlen unsere Maßnahmen auf das Fundraisingversprechen und konkret natürlich auf unseren Sozialauftrag ein? Das und viele weitere Fragestellungen sind die Zutaten dann für einen perfekten Espresso.
Eine gute Zusammenarbeit liegt dann vor, wenn sie weit über das „Tue Gutes“ hinausgeht und die strategischen Ziele der Organisation und des Unternehmens positiv im Sinne von Mehrwerten für beide beeinflusst.
Wir beraten Organisationen und Unternehmen auf dem Weg zur erfolgreichen Partnerschaft.
Non-Profit-Organisationen haben oft einen Schatz, der eigentlich unbezahlbar ist. Sie haben eine große Datenbank mit langjährigen Spendern, Förderern und Interessenten.
Oft sind es datentechnische Hürden, die die Fundraising-Verantwortlichen an der konkreten Nutzung der Spenderdaten hindern!
Die wichtige Spendergeneration der über 70-jährigen wird zunehmend von der Generation der „Babyboomer“ als potenteste Spendergeneration überholt.
Neue Fundraising-Strategien sind gefragt, weil die Erwartungshaltungen und das Kommunikationsverhalten ein ganz anderes ist.
In der Wissenschaft ist mittlerweile klar erwiesen, dass es den „Homo oeconomicus“ nicht gibt. Entscheidungen werden über- wiegend aus dem Bauch heraus getroffen. So ist es oft auch bei der Spendenentscheidung. Wer also die impliziten Belohnungsmuster der Spender kennt ist im Vorteil.
Die ungeahnten Potentiale im Fördermittel-Management. Wissen, wo es welche Fördermittel zu welchen Projekten gibt – oft ist es wie die sprichwört-liche Suche im Heuhaufen! ESSENTIAL besetzt dieses für Einrichtungen der Eingliederungs- , Jugendhilfe, etc. so wichtige Feld mit einem erfahrenen Spezialisten.
Systematisierte Vorgehensweise: quantifizierbare Potentiale, die Eingrenzung auf Fokus-Branchen, Relevanz der Angebots-strategie sowie gezielte Identifiktation und Themen-Relevanz bei der Kontaktaufnahme!