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Soziale Organisationen stehen heute unter massivem Veränderungsdruck. Reformen, Digitalisierung, Fachkräftemangel und steigende Anforderungen treffen auf gewachsene Strukturen, die oft noch zu stark von Hierarchie, Sachthemen und Verwaltung geprägt sind.

Zugleich stehen nicht nur die Organisationen selbst, sondern auch ihre Mitarbeitenden unter einem hohen Druck. Ihre Arbeit erfährt gesellschaftlich oft nicht die Anerkennung, die ihrer Bedeutung entspricht. Hinzu kommen politische Infragestellungen, etwa gegenüber Einrichtungen der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung, sowie ein Generationenwechsel, mit dem sehr unterschiedliche Erwartungen an Führung, Zusammenarbeit und Arbeitskultur verbunden sind. All das wirkt tief in den Alltag sozialer Organisationen hinein.
Soziale Arbeit gelingt jedoch nicht allein über Prozesse, Zuständigkeiten und funktionale Steuerung. Sie gelingt dort, wo Führung Orientierung gibt, Mitarbeitende stärkt und Zusammenarbeit wirksam gestaltet. Gerade in belastenden und dynamischen Zeiten wird deshalb die innere Verfasstheit einer Organisation zu einem entscheidenden Zukunftsfaktor. Wo Überhitzung, Silodenken und Erschöpfung zunehmen, geraten nicht nur Teams, sondern auch Auftrag und Wirkung unter Druck. Diese innere Verfasstheit muss auf organisationaler Ebene sehr ernst genommen werden. Sie zeigt sich in der Fähigkeit einer Organisation, eine kollektive konstruktive Handlungskraft und Handlungsbereitschaft zu entwickeln. Deshalb braucht es mehr als punktuelle Optimierung. Es braucht einen kulturellen Systemwechsel hin zu transformationaler Führung, kollektiver Handlungskraft und einer Arbeitskultur, die Motivation, Beteiligung und Gestaltungskraft freisetzt. Denn die Kraft für Veränderung entsteht nicht von außen, sondern von innen.

Resilienz – schnelle Anpassung!
Sozialunternehmen und Organisationen, die resilient sind, sind in der Lage, die dynamischen Spannungen zwischen Flexibilität und Stabilität auszuhalten. Sie sind in der Lage, sich schnell an unvorhergesehene Ereignisse und Veränderungen anzupassen.
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Man kann sie sich auch als intelligente, nichtlineare, selbstorganisierende Ökosysteme vorstellen, die aus zahlreichen Rückkopplungsschleifen lernen und sich in der vernetzten Interaktion ständig weiterentwickeln und verändern. Auf diese Weise entsteht eine Dynamik, die sich völlig vom Gleichgewicht statischer zentralisierter Organisationssysteme unterscheidet – nicht statisch zentral, sondern dezentral dynamisch!
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Dies ist besonders wichtig, weil sie in einem schnelllebigen Umfeld agieren, in dem sich gesellschaftliche, gesundheitspolitische, soziale und ökologische aber auch gesetzgeberische und wirtschaftliche Bedingungen schnell ändern können.

Hohe Veränderungsdynamik trifft auf überlastete Einrichtungen und Organisationen.
„Wir leben in Zeiten, in denen permanente Veränderungen normal sind.“ Das klingt, als sei das einfach so. Die Auswirkungen auf die Einrichtungen sind oft fundamental. In der Realität erleben wir bei vielen Einrichtungen die Gefahr der Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung von Mitarbeitenden und Leitungskräften, weil man quasi permanent mit einer Vielzahl an Einflüssen und Herausforderungen gleichzeitig jonglieren muss. Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und „Überhitzung“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag. In einigen Fällen werden schon Schließungen von Einrichtungs-bereichen in Erwägung gezogen. Das kann nicht im Sinne der Träger und schon gar nicht im Sinne der betreuten Menschen und ihrer Angehörigen sein, die händeringend auf Hilfs- und Unterstützungsangebote angewiesen sind.