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Wer die Kultur- und Profil-Arbeit auf Formulierungen, Leitbildbroschüren oder eine neue Website reduziert, bekommt am Ende zwar schöne Sätze – aber kaum Wirkung im Alltag. Der Alltag wird dann weiter von Zeitdruck, Gewohnheiten, individuellen Haltungen und der Lautstärke einzelner Stimmen bestimmt. Genau deshalb muss Kultur- und Profil-Arbeit als Steuerungssystem verstanden werden: als Betriebssystem, das Entscheidungen, Verhalten, Qualität und Vertrauen verlässlich ausrichtet.

Viele Wohlfahrtsverbände erleben dasselbe Muster: vor Ort werden Probleme pragmatisch gelöst: bei Fundraising, Ehrenamt, Mitgliederarbeit, Stakeholderkommunikation und Reruiting. Das hilft kurzfristig, skaliert aber nicht. Es entsteht unnötige Doppelarbeit, unterschiedliche Qualität, Reibung im Verbund und steigende Kosten. Verbundmanagement setzt genau hier an: es macht lokale Stärke wiederhol- und übertragbar (weil erfolgreiche Maßnahmen auch an anderen Standorten realisiert werden können) und entlastend – damit Einrichtungen sich stärker auf ihren Sozialauftrag konzentrieren können.

Ein entscheidender Punkt: Spender, Ehrenamtliche, Freiwillige, Mitglieder – und häufig auch Personal – werden vor allem lokal gewonnen, weil Vertrauen, Beziehungen und Sichtbarkeit im Sozialraum entstehen. Das bedeutet: die Wirkung entsteht in der Fläche. Die Aufgabe der übergeordneten Ebenen ist es, diese Wirkung systematisch zu ermöglichen – nicht durch mehr Vorgaben, sondern durch lieferfähige Unterstützung.

Soziale Organisationen stehen heute unter massivem Veränderungsdruck. Reformen, Digitalisierung, Fachkräftemangel und steigende Anforderungen treffen auf gewachsene Strukturen, die oft noch zu stark von Hierarchie, Sachthemen und Verwaltung geprägt sind.

Zugleich stehen nicht nur die Organisationen selbst, sondern auch ihre Mitarbeitenden unter einem hohen Druck. Ihre Arbeit erfährt gesellschaftlich oft nicht die Anerkennung, die ihrer Bedeutung entspricht. Hinzu kommen politische Infragestellungen, etwa gegenüber Einrichtungen der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung, sowie ein Generationenwechsel, mit dem sehr unterschiedliche Erwartungen an Führung, Zusammenarbeit und Arbeitskultur verbunden sind. All das wirkt tief in den Alltag sozialer Organisationen hinein.
Soziale Arbeit gelingt jedoch nicht allein über Prozesse, Zuständigkeiten und funktionale Steuerung. Sie gelingt dort, wo Führung Orientierung gibt, Mitarbeitende stärkt und Zusammenarbeit wirksam gestaltet. Gerade in belastenden und dynamischen Zeiten wird deshalb die innere Verfasstheit einer Organisation zu einem entscheidenden Zukunftsfaktor. Wo Überhitzung, Silodenken und Erschöpfung zunehmen, geraten nicht nur Teams, sondern auch Auftrag und Wirkung unter Druck. Diese innere Verfasstheit muss auf organisationaler Ebene sehr ernst genommen werden. Sie zeigt sich in der Fähigkeit einer Organisation, eine kollektive konstruktive Handlungskraft und Handlungsbereitschaft zu entwickeln. Deshalb braucht es mehr als punktuelle Optimierung. Es braucht einen kulturellen Systemwechsel hin zu transformationaler Führung, kollektiver Handlungskraft und einer Arbeitskultur, die Motivation, Beteiligung und Gestaltungskraft freisetzt. Denn die Kraft für Veränderung entsteht nicht von außen, sondern von innen.

Emotionale Kraft – Die tragende Idee als zentrales Element, um des Erinnerns würdig zu werden!

Die vielen Facetten der Organisationskommunikation.
Die Organisationskommunikation muss heute ein breites Spektrum an Einzelaspekten im Blick behalten. Dabei ist sie immer stärker mit dem konfrontiert, was man eine „VUKA-Welt“ nennt: VUKA steht für Volatilität (V), Unsicherheit (U), Komplexität (K) und Ambiguität / Doppel-deutigkeit (A). Kommunikation muss permanent auf neue Gegebenheiten und Anforderungen eingehen. Sie muss komplexe Sachverhalte anschaulich erläutern und schnell auf aktuelle Ereignisse eingehen. Transformationen und Veränderungen müssen überzeugend und gewinnend vermittelt werden. Dazu kommen komplexe Bezugs- und Anspruchsgruppenstrukturen, die eine differenzierte Kommunikationsstrategie erfordern. Unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen der Bezugs- und Anspruchsgruppen machen zusätzlich eine differenzierte Zielgruppenansprache notwendig. Dabei gilt, dass nur ein Zusammenwirken aller Teilaspekte erfolgsversprechend ist.

Resilienz – schnelle Anpassung!
Sozialunternehmen und Organisationen, die resilient sind, sind in der Lage, die dynamischen Spannungen zwischen Flexibilität und Stabilität auszuhalten. Sie sind in der Lage, sich schnell an unvorhergesehene Ereignisse und Veränderungen anzupassen.
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Man kann sie sich auch als intelligente, nichtlineare, selbstorganisierende Ökosysteme vorstellen, die aus zahlreichen Rückkopplungsschleifen lernen und sich in der vernetzten Interaktion ständig weiterentwickeln und verändern. Auf diese Weise entsteht eine Dynamik, die sich völlig vom Gleichgewicht statischer zentralisierter Organisationssysteme unterscheidet – nicht statisch zentral, sondern dezentral dynamisch!
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Dies ist besonders wichtig, weil sie in einem schnelllebigen Umfeld agieren, in dem sich gesellschaftliche, gesundheitspolitische, soziale und ökologische aber auch gesetzgeberische und wirtschaftliche Bedingungen schnell ändern können.

Wir beraten Einrichtungen der Eingliederungshilfe beim Veränderungsmanagement.

Hohe Veränderungsdynamik trifft auf überlastete Einrichtungen und Organisationen.
„Wir leben in Zeiten, in denen permanente Veränderungen normal sind.“ Das klingt, als sei das einfach so. Die Auswirkungen auf die Einrichtungen sind oft fundamental. In der Realität erleben wir bei vielen Einrichtungen die Gefahr der Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung von Mitarbeitenden und Leitungskräften, weil man quasi permanent mit einer Vielzahl an Einflüssen und Herausforderungen gleichzeitig jonglieren muss. Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und „Überhitzung“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag. In einigen Fällen werden schon Schließungen von Einrichtungs-bereichen in Erwägung gezogen. Das kann nicht im Sinne der Träger und schon gar nicht im Sinne der betreuten Menschen und ihrer Angehörigen sein, die händeringend auf Hilfs- und Unterstützungsangebote angewiesen sind.

Wissen in Organisationen wird oft nur unzureichend genutzt.
Wissen ist heute (nach Mensch, Maschine, Material, Finanzmittel und Information) der sechste Produktionsfaktor, dem 60 – 80 % der betrieblichen Gesamtwertschöpfung zugerechnet wird. Nur 20 – 40 % des betrieblichen Wissens werden aber tatsachlich genutzt. Selbst um dieses zu finden und einzusetzen, verbringen Mitarbeitende etwa 22 % ihrer Arbeitszeit. (Quelle Prof. Dr. Vajna). Daher ist es empfehlenswert, volle Transparenz über bei den Beschäftigten vorhandenes Wissen und Kompetenzen zu besitzen. Das Wissenskapital sollte von jeder Organisation / Einrichtung systematisch verwaltet und entwickelt werden.
Richtig angewandtes Wissen ist ein wichtiger Baustein für die Erfüllung des Sozialauftrags und den Erfolg der Organisation. Wissensmanagement setzt dort an, wo das Wissen der Mitarbeitenden identifiziert, verknüpft und genutzt sowie ausgebaut und bewertet wird.

Dynamik und Veränderungen – das neue Normal!
Gerade in der Pflege und Eingliederungshilfe finden aktuell viele Veränderungen statt – die Gründe sind vielschichtig: Corona-Auswirkungen, alternde Belegschaften und der Wechsel zu den Generationen XYZ, der Fachkräftemangel, knappe finanzielle Ressourcen, die Digitalisierung und steigender politischer und gesellschaftlicher Druck (Stichwort BTHG, etc.) sind nur einige Gründe für Transformationen. Wandel und Veränderungen werden zum neuen Normal!
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Wir- und Kommunikationskultur geben Orientierung, Vertrauen und Sicherheit für die Mitarbeitenden.

Veränderungen von innen heraus gestalten

Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und, dass sie sie verändern können. – Peter M. Senge.
Wir sind davon überzeugt, dass die Lösungen und die dazu nötigen Ressourcen immer im System selbst liegen bzw. von diesem initiiert werden können.

Die Arbeitgebermarke muss uns emotional berühren!
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Im Mittelpunkt steht dabei die Arbeitgebermarken-Idee, die hinter der Arbeitgebermarken-Strategie liegt. Die Arbeitgebermarken-Idee bildet als „Leitplanke“ einen medienneutralen genetischen Code der Arbeitgebermarke. Die tragende Idee der Arbeitgebermarke muss dabei so geschaffen sein, dass sie Andockmöglichkeiten für unterschiedliche Bewerbergruppen bietet.

Was die Arbeitgebermarke im Kern zusammenhält sind durchaus formale Aspekte. Stärker wirkt jedoch die Marken-Idee als tragende Idee (als spezifischer einzigartiger genetischer Code der Arbeitgebermarke Ihrer Organisation), weil sie uns in Verbindung mit dem Marken-Narrativ emotional berührt und so die Arbeitgebermarke erst des Merkens würdig macht.

Die Anforderungen an die Kompetenz- und Personalentwicklung steigen massiv!

Neue Regularien wie u.a. die Reformstufen des BTHG, die neue Personalbemessung in der Eingliederungshilfe und die schrittweise Reformierung des SGB VIII des Kinder- und Jugendstärkungsgesetz (KJSG) bis 2028 führen zu einem starken Zuwachs an notwendigem Fachwissen. Dazu kommen weitere notwendige funktionale Kompetenzaspekte wie neue digitale Technologien, zusätzlicher Wissens- und Anwendungsbedarf bei IT- und Prozessmanagement sowie auch neue überfachliche Anforderungen an Führungs- und Leitungskräfte im Hinblick auf Führungskompetenzen und -fähigkeiten.

Die Grenzen der Belastbarkeit sind deutlich überschritten!

Die Arbeitswelt in der Sozialwirtschaft ist geprägt von tiefgreifenden Veränderungen. Pflegenotstand durch einen dramatischen Personalmangel, Verdichtung der Arbeit, veränderte Kompetenzen aufgrund veränderter Anforderungen, dem Fluch und Segen der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit, unterschiedliche Erwartungen an Arbeit und Beruf bei den Generationen, um nur einige tiefgreifende Einflussfaktoren auf die aktuelle und zukünftige Arbeitswelt zu nennen.

Hinzu kommt eine permanente Überbelastung des Personals. Die AOK-Studie 2022 „Professionelle Krise nach Corona? Steuerungsbedarf in der Sozialen Arbeit nach der Pandemie“ schlägt Alarm.
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Die Angebots-Vielfalt im Spannungsfeld von sozialen Interessen und wirtschaftlichen Notwendigkeiten.

NGOs und Sozialeinrichtungen sind fortlaufend angehalten, das eigene Portfolio an Angeboten und Leistungen zu analysieren und zu evaluieren. Oft sind es regulatorische Aspekte die zu Veränderungen zwingen. Darüber hinaus geht es jedoch um Einflussfaktoren, die im konkreten Sozialraum- bzw. Versorgungs-Bedarf, den veränderten Erwartungen von internen und externen Stakeholdern sowie neuen technologischen / pflegerischen / medizinischen Möglichkeiten bei der Leistungserfüllung liegen. In einigen Fällen sind es aber auch gewerbliche Wettbewerber, die plötzlich auftauchen, denken wir nur an die „Anderen Anbieter“ in der Eingliederungshilfe, insbesondere zu Bildungs- und Qualifizierungsangeboten für Menschen mit Behinderung.

Gelebte Unternehmenskultur – Der Spirit einer Organisation

Organisationen sind deutlich mehr wie ihre Angebote und Leistungen und deren Wirkung auf Gesellschaft, Klienten, Pflegende oder Umwelt. Organisationen und Einrichtungen sind vorallem die Menschen, die in ihnen arbeiten. Eine Unternehmenskultur basiert auf einem aus dem Sozialauftrag abgeleiteten System übergeordnet geteilter Werte, sozialer Normen und Symbole sowie Haltungen, die Einfluss darauf haben, wie Mitarbeitende innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und fühlen. In einer Unternehmenskultur, in der sich die Mitarbeitenden mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen aktiv einbringen können, in der sie gehört und in Entwicklungen der Organisation aktiv eingebunden sind und in der sie sich als Individuum akzeptiert fühlen, sind Teams und jeder Einzelne motivierter und als Person gestärkter.