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Re-Energize – Die Energie der Mitarbeitenden freisetzen. Stellen Sie sich einen Arbeitsplatz vor, an dem die Entscheidungen überwiegend von denen getroffen werden, die täglich Entscheidungen im Sinne der Klienten und Betreuten treffen müssen, an dem Führungs- und Leitungskräfte eher Befähiger, Initiator und Impulsgeber sind, an dem die Art der Arbeit und der Zusammenarbeit im Team von Eigenverantwortung, kollaborativer Wissensentwick-lung und -nutzung, von Möglichkeitsräumen für die Entfaltung neuer Ideen und Konzepte sowie dem aktiven Mitgestaltenkönnen geprägt sind. Alles Aspekte, die die Energiepotentiale der Organisation – die „Organisationale Energie“ deutlich fördern.

Emotionale Kraft – Die tragende Idee als zentrales Element, um des Erinnerns würdig zu werden! Marken müssen zuerst unbewusst wahrgenommen

Die vielen Facetten der Organisationskommunikation.
Die Organisationskommunikation muss heute ein breites Spektrum an Einzelaspekten im Blick behalten. Dabei ist sie immer stärker mit dem konfrontiert, was man eine „VUKA-Welt“ nennt: VUKA steht für Volatilität (V), Unsicherheit (U), Komplexität (K) und Ambiguität / Doppel-deutigkeit (A). Kommunikation muss permanent auf neue Gegebenheiten und Anforderungen eingehen. Sie muss komplexe Sachverhalte anschaulich erläutern und schnell auf aktuelle Ereignisse eingehen. Transformationen und Veränderungen müssen überzeugend und gewinnend vermittelt werden. Dazu kommen komplexe Bezugs- und Anspruchsgruppenstrukturen, die eine differenzierte Kommunikationsstrategie erfordern. Unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen der Bezugs- und Anspruchsgruppen machen zusätzlich eine differenzierte Zielgruppenansprache notwendig. Dabei gilt, dass nur ein Zusammenwirken aller Teilaspekte erfolgsversprechend ist.

Resilienz – schnelle Anpassung!
Sozialunternehmen und Organisationen, die resilient sind, sind in der Lage, die dynamischen Spannungen zwischen Flexibilität und Stabilität auszuhalten. Sie sind in der Lage, sich schnell an unvorhergesehene Ereignisse und Veränderungen anzupassen.
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Man kann sie sich auch als intelligente, nichtlineare, selbstorganisierende Ökosysteme vorstellen, die aus zahlreichen Rückkopplungsschleifen lernen und sich in der vernetzten Interaktion ständig weiterentwickeln und verändern. Auf diese Weise entsteht eine Dynamik, die sich völlig vom Gleichgewicht statischer zentralisierter Organisationssysteme unterscheidet – nicht statisch zentral, sondern dezentral dynamisch!
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Dies ist besonders wichtig, weil sie in einem schnelllebigen Umfeld agieren, in dem sich gesellschaftliche, gesundheitspolitische, soziale und ökologische aber auch gesetzgeberische und wirtschaftliche Bedingungen schnell ändern können.

Wir beraten Einrichtungen der Eingliederungshilfe beim Veränderungsmanagement.

Hohe Veränderungsdynamik trifft auf überlastete Einrichtungen und Organisationen.
„Wir leben in Zeiten, in denen permanente Veränderungen normal sind.“ Das klingt, als sei das einfach so. Die Auswirkungen auf die Einrichtungen sind oft fundamental. In der Realität erleben wir bei vielen Einrichtungen die Gefahr der Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung von Mitarbeitenden und Leitungskräften, weil man quasi permanent mit einer Vielzahl an Einflüssen und Herausforderungen gleichzeitig jonglieren muss. Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und „Überhitzung“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag. In einigen Fällen werden schon Schließungen von Einrichtungs-bereichen in Erwägung gezogen. Das kann nicht im Sinne der Träger und schon gar nicht im Sinne der betreuten Menschen und ihrer Angehörigen sein, die händeringend auf Hilfs- und Unterstützungsangebote angewiesen sind.

Wissen in Organisationen wird oft nur unzureichend genutzt.
Wissen ist heute (nach Mensch, Maschine, Material, Finanzmittel und Information) der sechste Produktionsfaktor, dem 60 – 80 % der betrieblichen Gesamtwertschöpfung zugerechnet wird. Nur 20 – 40 % des betrieblichen Wissens werden aber tatsachlich genutzt. Selbst um dieses zu finden und einzusetzen, verbringen Mitarbeitende etwa 22 % ihrer Arbeitszeit. (Quelle Prof. Dr. Vajna). Daher ist es empfehlenswert, volle Transparenz über bei den Beschäftigten vorhandenes Wissen und Kompetenzen zu besitzen. Das Wissenskapital sollte von jeder Organisation / Einrichtung systematisch verwaltet und entwickelt werden.
Richtig angewandtes Wissen ist ein wichtiger Baustein für die Erfüllung des Sozialauftrags und den Erfolg der Organisation. Wissensmanagement setzt dort an, wo das Wissen der Mitarbeitenden identifiziert, verknüpft und genutzt sowie ausgebaut und bewertet wird.

Dynamik und Veränderungen – das neue Normal!
Gerade in der Pflege und Eingliederungshilfe finden aktuell viele Veränderungen statt – die Gründe sind vielschichtig: Corona-Auswirkungen, alternde Belegschaften und der Wechsel zu den Generationen XYZ, der Fachkräftemangel, knappe finanzielle Ressourcen, die Digitalisierung und steigender politischer und gesellschaftlicher Druck (Stichwort BTHG, etc.) sind nur einige Gründe für Transformationen. Wandel und Veränderungen werden zum neuen Normal!
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Wir- und Kommunikationskultur geben Orientierung, Vertrauen und Sicherheit für die Mitarbeitenden.