ORGANISATIONSENTWICKLUNG ALS ANTWORT AUF DEN WEG VOM IST ZUM SOLL

 

Sozialeinrichtungen und -organisationen agieren in vielfältigen Spannungsfeldern. Bei vielen Organisationen und Einrichtungen ist es noch das Spannungsfeld aus dem IST und dem SOLL. Da stehen gewachsene Werten und Strukturen einer hoher Veränderungsdynamik aufgrund interner und externer Einflussfaktoren gegenüber, der sozial notwendige individuelle Unterstützungsbedarf für die Klienten / die Betreuten prallt auf Wirtschaftlichkeitsanforderungen bei Angeboten und Leistungen, langjährig erfahrene Mitarbeitende haben andere Erwartungen an die Art der Arbeit / der Zusammenarbeit, die Unternehmens- / Führungskultur und echte Mitarbeitendenbefähigung /-beteiligung wie junge Mitarbeitende, hierarchisches Denken und Handeln kollidiert mit dem Anspruch an kompetenzbasierte Selbstorganisation im Team.

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Wichtig ist zu verstehen, dass diese Spannungsfelder etwas mit den Mitarbeitenden machen. Da kommt es zu Verunsicherungen, Missverständnissen und folglich immer wieder auch zu innerer oder tatsächlich vollzogener Kündigung.

 

Organisationales Ziel muss es daher sein, die Stärken und positiven Aspekte des IST zu analysieren und in Rahmen eines Strategie-Prozesses in das SOLL zu überführen. Der so angelegte Transformationsprozess darf gerade in Sozialeinrichtungen und -organisationen nie ohne die Mitarbeitenden stattfinden. Sie stehen im Zentrum der Entwicklungen. Sie müssen alle Entwicklungen in ihrer jeweiligen Mensch-Mensch-Beziehung tagtäglich umsetzen, um die Lebensqualität der Klienten / der Betreuten zu verbessern. Das Tolle ist, dass die Mitarbeitenden oft stark intrinsisch motiviert sind, das Beste für ihre Klienten / ihre Betreuten zu geben.

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Die Entfaltung dieses Potentials ist jedoch ganz wesentlich abhängig von einer organisational betriebenen „Energie-Entfaltung“ bei den Mitarbeitenden und einer aktiv gewollten Mitarbeitendenbeteiligung und Befähigung im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen, die ihren Schwerpunkt auf Themen wie Eigenverantwortung, Selbstorganisation, etc. legen

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DAS WOFÜR DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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Eine fundierte strategische Auseinandersetzung schafft Orientierung über mögliche und notwendige Maßnahmen und die Ressourcen, die es wirklich dafür braucht. Neben einer langfristigen strategischen Ausrichtung mit der Gesamtorganisation im Fokus erfordert das Veränderungstempo des Marktes aber auch kurzfristigere, flexible Strategieentwicklung in der Sozialen Arbeit. Zudem müssen bestehende Strategien regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden.

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WIE MUSS EINE ORGANISATION SEIN, UM ENTWICKLUNGSFÄHIG ZU SEIN

 

Organisationen müssen einige Aspekte mitbringen, um tatsächlich entwicklungsfähig zu sein. Ein erster wichtiger Aspekt ist  die Zukunftsfähigkeit an sich. Das klingt vielleicht im ersten Augenblick als logische Voraussetzung, über die man sich keine weiteren Gedanken machen muss. Dem ist aber nicht so. Zukunftsfähigkeit muss fortlaufend analysiert und bewertet werden. Es geht um die Frage, wie resilient eine Organisation / eine Einrichtung ist. Einmal umfassend entwickelt dient das Modell dann als Frühwarnsystem für neue Entwicklungen, die konkret zu bewerten sind.

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Zielorientierung ist ein weiterer wichtiger Aspekt von Entwicklungsfähigkeit. Zielorientierung steht in engem inhaltlichen Zusammenhang zur Zukunftsfähigkeit. Um in die Zukunft zu gehen, muss klar sein, wo wir herkommen und wohin wir gehen wollen oder auch müssen. Dabei spielen aktuelle und zukünftige interne und externe Herausforderungen eine wesentliche Rolle. Alles manifestiert sich im gemeinschaftlich entwickelten Zieletableau. Dabei darf der Sozialauftrag nie aus den Augen verloren werden.

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Im Zentrum aller Entwicklungen stehen Menschen, seien es die Klienten / die Betreuten, die Mitarbeitenden, Eltern von Menschen mit Behinderung oder auch externe Zielgruppen wie Bewerber und das gesellschaftliche Umfeld der Einrichtung   an sich. Wichtig ist daher immer auch ein reflektiertes Denken von den Erwartungen der Stakeholder her, weil erst so Anforderungen und Bedürfnisse an die Organistionsentwicklung deutlich werden.

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Die Einrichtung bzw. die Organisation muss veränderungsfähig sein. Was heißt das? Veränderungsfähigkeit macht sich      im ersten Schritt nicht an Organisationsstrukturen, Tools oder Prozessen fest, sondern an den Führungskräften und Mitarbeitenden. Sie müsssen veränderungsfähig sein. Veränderungsfähigkeit kann jedoch nicht von oben nach unten angeordnet werden. Vielmehr müssen auf organisationaler Ebene die Voraussetzungen geschaffen werden. Dabei geht es     um um die Haltung und das Verständnis von Veränderung seitens des Unternehmens (Unternehmenskultur), alle Aspekte transformationaler Führung und einer beteiligenden und befähigenden Mitarbeiterkultur und Personalentwicklung.

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Veränderungen, seien es Anpassungen, Weiterentwicklungen oder auch Neuerungen erfordern viel Kraft und Motivation der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Sie müssen überzeugt, mitgenommen und motiviert werden - Kommunikationsfähigkeit und sie müssen auf organisationaler Ebene gestärkt werden - organisationale Energie und Kraft, um Veränderungen aktiv zu tragen und tagtäglich konkret in die Tat umzusetzen.

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