Das Kompetenzen-Management als wichtiges Analyse-, Planungs- und Steuerungs-Tool
Kompetenz- und Personalentwicklung müssen systematisch erfolgen. Grundlage ist ein innerbetriebliches Kompetenzmanagement als Analyse-, Planungs- und Steuerungsinstrument für Vorstand / GF und Personalverantwortliche.
Analyse dahingehende, dass die vorhandenen IST-Kompetenzen je Fachbereich und Stellenprofil analysiert werden müssen. Gleichzeitig werden die erforderlichen SOLL-Kompetenzen analysiert und mit den IST-Kompetenzen abgeglichen.
Planung, weil aus dem Abgleich von IST- und SOLL-Kompetenzen Handlungs- und Entscheidungsoptionen abgleitet werden, die erst eine zielgerichtete Kompetenz- und Personalentwicklung je Stellenprofil im jeweiligen Fachbereich möglich machen.
Steuerung, weil mit dem Kompetenzmodell für die Personalplanung deutlich wird, wie man Stelleninhaber fachlich und überfachlich weiter entwickeln muss, wie man innerbetrieblich Kompetenzträger neu einsetzen kann bzw. auf welche erforderlichen Kompetenzaspekte sich das Recruiting auf dem Bewerbermarkt fokussieren muss.
Bei allen Projekten stellt sich die Frage, bis zu welchen Ebenen das Kompetenzmodell implementiert und angewandt werden sollte. Die Einbeziehung der Führungs- und Leitungsebenen der 1. und 2. Ebene ist unbedingt zu empfehlen.
Aus organisatorischer Sicht ist zu bedenken, dass bei allen Projektschritten die MAV von Anfang an eingebunden sein muss, weil es ja auch um Fragen der Objektivität der Bewertung, der Bewertungseinsicht durch die Mitarbeitenden und der sich daraus abgeleiteten Personalentwicklungsmaßnahmen geht.
Aus Unternehmens- bzw. Organisationssicht werden mit der Kompetenz- und Mitarbeiterentwicklung folgende Ziele verfolgt.
Zielsetzungen aus Unternehmens- / Organisationssicht:
Identifikation von Kern-, Schlüssel- und Querschnittskompetenzen
Modellierung von Kompetenzprofilen
Ermittlung von Potenzialen, Talenten und Leistungsreserven durch Diagnose von Mitarbeiter- und Teamkompetenzen
Schließung von Kompetenzlücken durch zielgerichtete Kompetenzentwicklung
Verhinderung der Kompetenzabwanderung durch Sicherstellung des Kompetenztransfers zwischen den Mitarbeitern
Bedarfsorientierte Planung, Steuerung und Erfolgskontrolle von nachhaltigen Personal- und Organisationentwicklungsmaßnahmen
Harmonisierung von Kompetenzressourcen mit den strategischen Unternehmenszielen
Neue Beschäftigte effizient rekrutieren
Bewerber*innen treffsicher auswählen und Fehleinstellungen vermeiden
Aufbau eines Talentpools, Entwicklung und Bindung von Talenten
Optimierung der Nachfolgeplanung
Qualitäts- und Innovationsmanagement – verbesserte / innovative Angebote und Leistungen durch die Etablierung einer Weiterbildungs- und Entwicklungskultur
Motivation von Mitarbeitenden durch berufliche Weiterentwicklung
Vermeidung von Fehlbesetzungen (intern / extern), weil die erforderlichen Kompetenzprofile bekannt sind
Die Personal- und Organisationsentwicklung konsequent an den strategischen Zielen ausrichten
Aus Mitarbeitendensicht sind folgende Ziele bei der Personalentwicklung von Bedeutung.
Zielsetzungen aus Mitarbeitendensicht
Eine gut geplante Personalentwicklungsstrategie kommt selbstverständlich den Mitarbeitern zugute. Durch den Erwerb neuer Qualifikationen reduziert sich für sie beispielsweise das Risiko, den Arbeitsplatz zu verlieren und die Chancen auf dem Arbeitsmarkt verbessern sich. Auch die Karrieremöglichkeiten werden optimiert und es ist gegebenenfalls sogar möglich, aufzusteigen und ein höheres Einkommen zu erzielen. Zudem steigert eine kompetenzbasierte Personalentwicklung das Selbstwertgefühl und die Motivation der Mitarbeitenden.
Systematische Kompetenz
und Personalentwicklung findet auf 3 Ebenen statt.
Die normative Ebene (Schritt 1) umfasst die strategischen Unternehmensziele, die die Marschrichtung für die Personalentwicklung und somit auch für das Kompetenzmanagement vorgeben.
Auf der strategischen Ebene (Schritt 2) werden die Kompetenzen identifiziert und modelliert. Kompetenzanforderungen an Funktionen, Stellen und Tätigkeiten werden formuliert (Soll-Profile).
Auf der operativen Ebene (Schritt 3) werden Kompetenzen diagnostiziert (Ist-Profile), Kompetenzkorridore identifiziert (Abgleich von Soll- und Ist-Profilen), Entwicklungsmaßnahmen ergriffen und die Erfolge der Kompetenzentwicklung kontrolliert.
Unser Kompetenzmodell
Wir haben ein eigenes Kompetenzmodell entwickelt. Es baut im Wesentlichen auf das Modell von Prof. Dr. John Erpenbeck und Prof. Dr. Volker Heyse auf. Statt der in der Regel analysierten 4 Felder analysieren wir 6 Felder. Das 6-Felder-Kompetenzmodell von ESSENTIAL-Projects umfasst weitere heute dringend notwendige Kompetenz- und Fähigkeitsaspekte, insbesondere für Leitungs- und Führungskräfte. Bei Mitarbeitenden, die mit den zu Pflegenden bzw. zu Betreuenden arbeiten liegt der Schwerpunkt eher bei den fach-, methoden- und handlungsbezogenen Fähigkeiten und Kompetenzen.
Fachlich Kompetenzen und Fähigkeiten:
FELD 1: Fach- und methodenbezogene Kompetenzen (Umgang mit dem Fach- bzw. Aufgabenbereich)
FELD 2: Handlungsbezogen: Die Fähigkeit zu aktivierendem, umsetzungsorientiertem und verantwortungsvollem Handeln
Überfachlich Kompetenzen und Fähigkeiten
FELD 3: Selbst-, Sozial- (auf sich selbst bezogen) und Kommunikationskompetenzen (Umgang mit anderen Personen) inkl. interkultureller Kompetenzen
FELD 4: Führungs- und Personalmanagementkompetenzen
FELD 5: Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit
FELD 6: Übergeordnetes Branchen-, Stakeholder-, Unternehmensverständnis und Managementkompetenz
Folgende Fragen stellen wir.
Fragen zu den Projektgrundlagen
In welchem regulatorischen Umfeld bewegen wir uns?
Was sind die Erwartungen der Mitarbeitenden an die Kompetenzentwicklung?
Was ist uns als Organisation im Hinblick auf die Kompetenzentwicklung wichtig?
Wie synchronisieren wir Unternehmens- und Führungskultur mit dem Kompetenzmodell?
Fragen zum Kompetenzmanagement
Welche Kompetenzen brauchen wir, ausgerichtet an der Unternehmensstrategie und den Werten des Unternehmens?
Wie lassen sich die benötigten Kompetenzen analysieren, clustern und beschreiben?
Welche dieser Kompetenzen sind vorhanden, welche benötigen wir konkret noch?
Wie können wir die IST- und die SOLL-Kompetenzen am besten vergleichen?
Wie leiten wir die relevanten Handlungsoptionen für die Personalentwicklung und das Recruiting sowie das Qualitätsmanagement daraus ab?
Wie entwickeln wir die vorhandenen Kompetenzen weiter oder bauen die benötigten Kompetenzen auf?
Wie schaffen wir es, dies kontinuierlich zu tun und wie setzen wir das um?
Wie schulen wir die Mitarbeitenden mit Personalverantwortung?
Wie führen wir das Onboarding bei neuen Mitarbeitenden in Bezug auf das Kompetenzmodell durch?
Wie verzahnen wir das Kompetenz- und das Personalentwicklungsmanagement mit einander?
Unsere Leistungen / Prozess
Workshop
zu Analyse der Umfeldbedingungen,
der Ziele und der organisatorischen / kulturellen Einbindung
Workshops
zur Analyse der Erwartungen seitens der Fachbereiche an die Kompetenzentwicklung
sowie zur Analyse der Stellen-profile IST / Clusterung der Stellenprofile IST sowie zur Analyse der Kompetenzanforderungen SOLL je Stellenprofil-Cluster
01
Analyse
Strategieentwicklung
zur Entwicklung von Befragungsunterlagen
sowie zur Ausarbeitung und Entwicklung der Strategie zur kompetenz-basierten Personalentwicklung – Formulierung als Handbuch mit Leitlinien für die konkrete Anwendung (Bewertung des Dashboards, Ableitung von Strategien für die Personalentwicklung bei bestehendem Stelleninhaber / Umbesetzung innerhalb der Einrichtung / Neubesetzung von außen)
02
Ableitung von Handlungsschwerpunkten/ Strategieentwicklung
Synchronisation des Kompetenzmodells mit der Unternehmenskultur
03
Synchronisation von Kompetenzmanagement und Unternehmenskultur.
Coaching / Schulung
der Mitarbeitenden mit Personalverantwortung im Hinblick auf Organisation / Kultur sowie
Anwendung des Handbuchs / der Leitlinien in Verbindung mit der konkreten praktischen Umsetzung: Bewertung des Dashboards, Ableitung von Strategien für die Personalentwicklung bei bestehendem Stelleninhaber / Umbesetzung innerhalb der Einrichtung / Neubesetzung von außen
Schulung
neuer Beschäftigter (Onboarding), um mit dem Kompetenzmodell vertraut zu machen
04
Coaching und Schulung.
Entwicklung des Curriculums als Leitlinie / Handlungsanleitung für die Durchführung des Kompetenz- und Personalentwicklungsprogramm für Mitarbeitende, die nicht permanent mit dem Programm befasst sind bzw. neue Mitarbeitende, die sich in das Programm einarbeiten wollen / müssen.
05
Curriculum
Artikel in der FORUM sozialarbeit + gesundheit 4/2024
Hohe Veränderungsdynamik mit vielen Herausforderungen.
Der vielschichtige Wandel in Sozialunternehmen
und -organisationen gelingt nur mit den Mitarbeitenden!
von Hans Ulrich Hutten
