Oft fehlt es am Wir-Gefühl – Gründe
Viele dezentrale / regionale oft weit entfernte Standorte in Verbundorganisationen
Viele Einrichtungen innerhalb eines Verbunds mit unterschiedlichen Leistungen sowie Bezugs- und Anspruchsgruppen (z. B.: WfbM / Akademie für den Pflegenachwuchs / Einrichtung für psychisch belastete Menschen / etc.) = damit oft wenig thematische Berührung mit den anderen Einrichtungen
Veränderte Strukturen, oft aufgrund von neuen Zusammenschlüssen und Zukäufen
Unsicherheiten, aufgrund von neuen Anforderungen an die Mitarbeitenden (u.a. BTHG, etc.) = neue Fähigkeiten, neue Mitarbeitende, die diese Anforderungen erfüllen
Hierarchische Führungskultur / -strukturen
Besetzung der Führung und der Gremien ohne Kompetenzträger zum Thema Mitarbeiter-Kultur
Oft fehlt eine Stelle, die für interne Kommunikation, Identitätsbildung und eine Wir-Kultur verantwortlich ist
Oft ist nicht bekannt, dass es überhaupt ein Problem beim Wir-Gefühl gibt (mangelndes Problembewusstsein)
Damit ist oft nicht bekannt, welche Probleme und Themen angesprochen und gelöst werden sollten
Mangelnde interne Kommunikationskultur
Fehlende Gemeinschafts-Formate innerhalb der Einrichtungen, um ein Wir-Gefühl zu entwickeln
Gemeinsame verbindende Identität als Voraussetzung für ein Wir-Gefühl
Anhand sozialwissenschaftlicher Forschungsergebnisse wird ein Managementprozess angestoßen, der alle strategischen Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken und einzigartigen Organisationsidentität beinhaltet. Bei der identitätsbasierten Organisations- und Markenentwicklung bleiben von außen präsente Sichtweisen unberührt. Vielmehr dreht sich dieses Konzept in erster Linie um die Unternehmenskultur und die unternehmensinternen Prozesse.
Die Identität – also die Eigenwahrnehmung der Organisation steht bei allen Maßnahmen, Entscheidungen und umgesetzten Strategien im Mittelpunkt jeglicher Aufgaben. Da das Markenimage konträr gegenüber steht und die Wahrnehmung der Zielgruppe beschreibt, ist eine Annäherung der Identität und des Images von Notwendigkeit. Die Marke ist ein Versprechen, das sich nur erfüllt, wenn die Erwartungen an der Organisation und ihrer Marke umfassend erfüllt werden. Je weniger sich die Wahrnehmung der Zielgruppe von der Eigenwahrnehmung unterscheidet, umso erfolgreicher ist die Organisation in der identitätsbasierten Markenführung.
Das identitätsbasierte Modell orientiert sich an den Merkmalen einer starken menschlichen Identität und leitet aus den Erkenntnissen der Sozialwissenschaften und der Psychologie ab. Folgende Fragen stehen im Mittelpunkt unserer Workshops:
Wer sind wir?
Woher kommen wir? (Herkunft)
Wofür stehen wir?
Wo wollen wir gemeinsam hin? (Vision)
Woran glauben wir? (Werte)
Was können wir? (Leistungen)
Was ist unsere gemeinsame Wertorientierung?
Welche verbindende Haltung haben wir?
Wie kommunizieren wir?
Was bieten wir? (Leistungen für die Bezugs- und Anspruchsgruppen)
Wie können wir die Strukturen intern so anlegen, dass ein echtes Wir-Gefühl entsteht?
Welche Führungs-, Mitarbeitenden- und Kommunikationskultur benötigen wir?
Wandel und Veränderung gelingt nur mit den Mitarbeitenden!
Ungeachtet aller durch die Veränderungsmaßnahmen angestrebten ökonomischen Verbesserungen werden Veränderungsprozesse von den Sorgen, teilweise auch Ängsten der betroffenen Mitarbeitenden begleitet. Wandel ist ein sehr emotionales Thema, denn selbst vermeintlich kleine Veränderungen können bewirken, dass Menschen ihre Orientierung verlieren und sich einer weniger sicheren, nur bedingt planbaren Zukunft gegenüber sehen. Kommunikation kommt daher in Veränderungsprozessen eine enorme Bedeutung zu, denn durch die Kommunikation mit den besorgten Betroffenen soll ihnen Orientierung und Perspektive (zurück)gegeben werden.
Veränderungsprozesse sind dann erfolgreich, wenn es gelingt, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Das liegt daran, dass ohne die Gruppe der „Betroffenen“ keine nachhaltige Veränderung von Verhaltensweisen und Einstellungen möglich ist. Der Schlüssel zur Beteiligung liegt in einer gelungenen, stimmigen und wirkungsvollen Kommunikationsstrategie: Wer Mitarbeitende bereits zu einem frühen Zeitpunkt im Veränderungsprozess abzuholen weiß, kommt möglichen Unsicherheiten und auch dem – trotz Corona noch aktiven – Flurfunk zuvor. Es geht also um das Erzeugen von Sicherheit in ambivalenten Zeiten der Veränderung. Dies gelingt mit Transparenz sowie dem Mut, sich kritischen Fragen und im Zweifel auch Widerständen in der Belegschaft zu stellen.
Systemische Strategie - unsere Module
Workshops
Mitarbeiterbefragung / Zufriedenheitsanalyse / Feedbackprozesse organisieren
Führungkräftebefragung
Analyse
- Ziele
- Zielgruppen
- Themen
- Maßnahmen
- Handlungsempfehlungen
Strategie
WIR-Gefühl und -Kultur
WIR-Kommunikation und -Strukturen
WIR-Mitarbeitenden-Kultur
Leitbild sowie Vision und Mission
Zielbild
Verteiler
Verantwortlichkeit
Strukturierte Bereitstellung von Inhalten / Aufbereitung der Inhalte
Kommunikations-Planung / Zeitplanung
Kennzahlen
Wirkungskontrolle (intern / extern)
Implementierung
IK-Management
Zentral oder dezentral
Prozesse
Team-Struktur
Team-Aufgaben und –Verantwortlichkeiten
Kapazitäten- und Personalplanung
Struktur-Entwicklung
Einheitliches Verständnis
Werte-Analyse
Veränderungskultur (Umgang mit Veränderungen)
Art und Weise der Kommunikation
Unternehmenskultur
Führungskultur
Kultur-Entwicklung
Sparrings-Partner / Impulsgeber
Mediator / Vermittler top-down und bottom-up
Möglich-Macher / Berater der Führungskräfte
Begleitung der Transformations-Prozesse
Rolle der IK
Persönliche Kommunikationstools
Schriftliche Kommunikationstools
Elektronische Kommunikationstools (u.a. digitale Maßnahmen wie App / Intranet)
Feedback-Tools
Kommunikations-Tools
Leitungs-Kommunikation
Unterstützung der Leitungs-Kommunikation
Führungskultur
Mitarbeitendenkultur
Führungskräfte-Kommunikation
Dialoge gestalten – Mitarbeiter beteiligen (Beteiligungs-Management)
Beteiligung
Mitarbeitende zu Markenbotschaftern machen
Mitarbeiter als Botschaft
Konzeptionell
Tool-spezifisch
Technisch
Service und Support
Kommunikationsfähigkeit als Führungskompetenz!
Man kann nicht nicht kommunizieren! “ Diesen Leitgedanken prägte der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick. Deshalb ist wichtig, Kommunikation und gerade Führungskräftekommunikation nicht dem Zufall oder nur einem Anlass zu überlassen, sondern bewusst und aktiv zu kommunizieren.
Wir beraten Organisationen und Sozialunternehmen im Hinblick auf eine zukunftsfähig, professionell und strategisch ausgerichtete „Interne Kommunikation“. Wir verstehen Mitarbeiterkommunikation als Mitarbeiter-gewinnende Veränderungskommunikation. Dabei analysieren wir auch systemische Schnittstellen zu angrenzenden Funktionsbereichen.
