Zu oft dominiert eine an Hierarchien und Sachthemen abgeleitete Führungskultur
Die Sozialwirtschaft erlebt eine Reihe von Veränderungen gleichzeitig. Eine Reform bzw. Gesetzesnovelle jagt die nächste. Gleiches gilt im Bereich IT und Digitalisierung. Zu häufig wird ein Reformvorhaben jedoch eher als Verwaltungsakt gesehen, der operativ umgesetzt werden muss. Der Führungsschwerpunkt fokussiert dabei oft funktionale Aspekte wie Organisations-aufbauplanung (Struktur und Hierarchie) und Organisationsablaufplanung (Prozesse und Abläufe) sowie eine fach- und funktionsorientierte Führung. Das ist wichtig – es fehlt jedoch ein entscheidender Aspekt.
Zu häufig ist man aber auch noch in alten Hierarchien und Verantwortungszuschreibungen gefangen in der nahezu alle Entscheidungen über den Schreibtisch der Führung / Leitung gehen muss, in Strukturen, die keinen Raum für den Wissensaufbau, insbesondere auch von überfachlichem Wissen zulassen, in Strukturen, die zu wenig Beteiligung und Mitgestaltungsformen anbieten und vielen Aspekten mehr.
Sozialeinrichtungen sind in ganz besonderem Maße auf die Menschen angewiesen, die wiederum mit Menschen in oft schwierigen oder pflegenden Situationen zusammenarbeiten (Mensch-Mensch-Tätigkeiten). Die Pflege- bzw. Betreuungsleistung für die Verbesserung der Lebensqualität der zu Pflegenden / der Betreuten ist dabei ganz wesentlich von der Arbeitsmotivation der Leitungskräfte und Mitarbeitenden sowie dem Arbeits- und Betriebsklima abhängig. Die Qualität der Betreuungsleistung der Einrichtung als Ganzes macht wiederum deutlich, wie der Sozialauftrag erfüllt und welche gesellschaftliche Wirkung eigentlich erzielt wird.
Durchaus typisch für Sozialberufe ist auch, dass Mitarbeitende, weil intrinsisch motiviert an ihre Belastungsgrenzen und darüber hinaus gehen. Die Folge sind individuelle, oft genug jedoch auch kollektive Burn-outs von ganzen Teams oder Gruppen. Bei vielen Einrichtungen der Eingliederungshilfe und Pflege besteht die Gefahr der „Überhitzung“ aufgrund von Dauerbelastung der Mitarbeitenden besteht. Vielfach wird von der „Beschleunigungsfalle“ und einer sich daraus ergebenden Kraftlosigkeit der Einrichtungen als Ganzes gesprochen – mit allen negativen Auswirkungen auf den Sozialauftrag. In einigen Fällen werden schon Schließungen von Einrichtungsbereichen in Erwägung gezogen.
Führung in Sozialunternehmen ist damit in erster Linie kein sachlich-funktionaler Verwaltungsvorgang. Es muss daher Konsens im Hinblick auf das Führungsverständnis geben, die Mitarbeitenden mit ihren ganz spezifischen Erwartungen und Anforderungen an das Arbeits- und Betriebsklima, die ganz eigenen Herausforderungen der Arbeitsmotivation und die vielschichtigen empathischen Bedürfnisse in Bezug auf emotional belastenden Situationen in den Mittelpunkt zu stellen.
Ein kultureller System-Wechsel ist notwendig
Eine Fortschreibung und punktuelle Optimierung des Bestehenden ist vielfach keine Option mehr. Die Kraft und Energie für Anpassung und Veränderung sowie veränderte Rahmenbedingungen kann aber nur von innen heraus, von den Mitarbeitenden und Leitungskräften kommen. Dafür braucht es in der Regel einen echten kulturellen System-Wechsel u.a. im Hinblick auf transformationale Führung und das Stärken kollektiver Handlungskraft und -fähigkeit.
Transformationale Führung
Gerade in Phasen mit hoher Veränderungs- und Transformationsdynamik sowie hoher Resilienz-Anforderung (BTHG-Anforderungen, Fachkräftemangel, Digitalisierung, erhöhte Dokumentation, Dezentralisierung der Einrichtungen, veränderte Erwartungshaltung der Betreuten und Angehörigen, etc.) ist Transformationale Führung die Voraussetzung, dass Veränderung und Transformation gemeinsam mit den Mitarbeitenden gelingt u.a. durch Befähigung der Mitarbeitenden zur Wissensgenerierung und -nutzung, Inspiration zu Innovationen und Ideen, Anregen von Eigeninitiative, themenspezifisches kollaboratives Zusammenarbeiten über verschiedene Standorte hinweg, ein Informations- und Kommunikationsstil, der neben dem Was auch das Wie und insbesondere auch das Warum/Wofür beschreibt und Vieles mehr.
Die kollektive konstruktive Handlungskraft und -bereitschaft einer Organisation
Anzeichen fehlender Handlungskraft und Handlungsbereitschaft sind oft Silodenken und die Abweisung von Verantwortung. Die kollektive Handlungskraft und -fähigkeit ist daher entscheidend, um die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sowie die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zu erhalten bzw. zu verbessern. Mangelnde konstruktive Energie hat zur Folge, dass zusätzliche Kosten u.a. etwa durch Reibungsverluste, Verzögerungen, Silodenken, mangelnde Lösungskultur, Knowledge Hiding (Wissen wird bewusst zurückgehalten) und fehlende Effizienz entstehen.
Die Förderung und Entfaltung der konstruktive Kraft (Energie) in einer Organisation / einem Unternehmen erfordert eine einbeziehende und verhaltensbezogene Aktivierung der Mitarbeitenden z. B. durch weniger Parallelität, mehr Konzentration auf das Wesentliche / Kombination aus zielorientiert und inspirierend führen / Wir-Logik: Energie bleibt produktiv, wenn Menschen sich gemeinsam an Ziele gebunden fühlen und daran glauben, dass sie etwas bewirken können / destruktive Dynamiken frühzeitig entschärfen / Innovationsmanagement als Mitgestaltungs-Format / kollaborative Wissensnutzung und -anwendung / transformationale Führung, um Veränderungsprozesse konstruktiv zu ermöglichen und zu begleiten / einer Warum-erklärenden Führungskräftekommunikation, etc.
Wir verstehen konstruktive entfaltende Energie als Energie, die oft versteckte bzw. blockierte Motivation, Neugierde und Gestaltungskraft, Intuition, Begeisterungsfähigkeit und Lösungsprägung der Mitarbeitenden auf Organisationsebene freisetzt.
Triple-Win-Strategie
Das Ergebnis ist eine Triple-Win-Strategie, weil sie nicht nur zur Mitarbeitendenbindung beiträgt, sondern auch deutlich die Arbeitgebermarken-Attraktivität stärkt (wesentliche Bewerbererwartungen an New-Work-Aspekte werden adressiert) und damit zur Mitarbeitendengewinnung beiträgt. Darüber hinaus macht sie Einrichtungen zukunftsfähig, weil sie von innen heraus zu Erneuerung führt und eine dauerhafte Kultur der Veränderung und Weiterentwicklung etabliert.
Folgende Fragen stellen wir im Rahmen unserer Führungskräfte-Beratungen:
Führen wir im Rahmen einer echten Vision, eines aus unserem Daseins-Zweck abgeleiteten für alle verständlichen Zukunftsbildes unseres Unternehmens?
Begreifen wir Leadership als Vorbild für alle sein?
Verstehen wir Führung eher von oben nach unten oder im Sinne von Befähigen und Beteiligen von Mitarbeitenden?
Für welche Informations- und Kommunikationskultur stehen wir? Hören wir zu, sind wir kompromissfähig, erläutern wir neben dem Was und dem Wie auch das Warum und das Wofür von Entscheidungen, Strategien und Projekten?
Regen wir zur Eigeninitiative an und schaffen so Freiraum für Neues?
Fördern wir eine echte Ideen-, Wissens- und Lernkultur im Sinne einer gelebten Innovations- und Lösungskultur?
Befähigen wir die Mitarbeitenden, in dem wir die entsprechenden Rahmenbedingungen und Leitlinien für Projekt- und Problemlösungen geben?
Begreifen wir Führung mehr als Verwalten des Bisherigen oder begreifen wir uns selbst als Impulsgeber für Neues, um das Unternehmen als Ganzes nach vorne zu bringen?
Vertrauen wir den Mitarbeitenden in kompetenzbasierten Teams mit hoher Selbstorganisation und Selbstverantwortung (Shared Leadership)?
Entfalten wir versteckte oder bisher blockierte Motivationen bei den Mitarbeitenden?
Fördern wir ein Mindset, das Veränderung in Zeiten hoher Veränderungsdynamik als Chance für Neues begreift?
Schaffen wir die Voraussetzungen einer Thinking-outside-the-box-Kultur, einer Feedback-Kultur und einer Kultur der Kooperation im Sinne von Win-Win-Strategien?
Wir glauben an die besondere innere Energie der Unternehmen und Mitarbeitenden! Daher ist es die zentrale Führungsherausforderung herauszufinden, wie Menschen für Veränderung und Wandel gewonnen werden können und wie man ihre Energie freisetzt.
Die Organisationale Energie lässt sich mit Hilfe von zwei unabhängigen Dimensionen beschreiben. Diese zwei Dimensionen (Intensität der Energie / Qualität der Energie) bilden vier Zustände, die sich bei Unternehmen meistens unterschiedlich zusammensetzen.
Unsere Leistungen
Einrichtungs-Analyse
Analyse von Motivation und Erwartungen der Mitarbeitenden, Analyse von Unternehmens- und Führungskultur, Organisationsstrukturen, Verantwortungsprinzipien, Beteiligung und Befähigung von Mitarbeitenden, Kommunikation und Information, Art zu Arbeiten und Art der Zusammenarbeit, Wissens- und Ideenkultur, Problem- und Lösungskultur, Mindset im Hinblick auf Veränderungen und Weiterentwicklungen, Personalqualifizierung und -entwicklung, Tradition und Ursprung der Organisation / Einrichtung.
Umfeld-Analyse
Analyse von regulatorischen Aspekten, gesellschaftliches Umfeld, Stakeholder-Erwartungen, Wettbewerber im Versorgungsraum
01
Analyse
Ableitung von Handlungsschwerpunkten aus den Analyse-Aspekten Priorisierung der Handlungsfelder Analyse und Bewertung der spezifischen Energiedefizite sowie Entfaltungspotentiale von Organisationaler Energie je Handlungsfeld
02
Ableitung von Handlungsschwerpunkten
Einbettung der Strategie zur Organisationalen Energie in die Unternehmensstrategie
Entwicklung des konzeptionellen Rahmens zur Organisationalen Energie auf folgenden Ebenen:
- Ebene der Unternehmens- und Führungskultur
- Organisatorische und strukturelle Ebene
- Ebene der Mitarbeitenden
- Ebene der Teams
- Ebene der Führungs- und Leitungskräfte
03
Strategischer und konzeptioneller Rahmen
Schaffung eines Problemverständnisses und -bewusstseins auf folgenden Ebenen:
- Ebene der Führungs- und Leitungskräfte
- Ebene der Gruppenleitungen
- Ebene der Mitarbeitenden
04
Problemverständnis intern
Detaillierte Projektkonzeption, Projektorganisation und -planung
05
Implementierungs-Strategie
Reporting, KPIs, Wirkungsmessung
