Resilienzkultur als Teil der Unternehmenskultur
Transformative Phasen erfordern weitergehende befähigende und motivierende Kulturelemente wie ein positives Verständnis von Veränderung als Teil einer übergeordneten Resilienzkultur, eine Kultur des offenen Austauschs zu Unsicherheiten und Sorgen der Mitarbeitenden, Orientierung gebende Prinzipien und Leitlinien zu Themen wie Eigeninitiative und Selbstorganisation, Wissensgenerierung und Lernkultur sowie insbesondere eine beteiligende Führungskultur.
Bedeutung der Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur übt maßgeblichen Einfluss auf die gesamte Verhaltenskoordination in einer Organisation aus. Sie beeinflusst Entscheidungen, die Motivation und den Zusammenhalt in der Belegschaft sowie ihre Leistungsfähigkeit und kann der entscheidende Faktor sein, wenn es um das Gelingen von Innovationen, strategischen Initiativen oder großen Veränderungsprozessen geht.
Nicht nur organisationsintern, sondern auch im Recruiting spielt die wahrgenommene Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle: BewerberInnen achten bei der Wahl des Arbeitgebers immer stärker darauf, dass sie sich mit der Kultur des Unternehmens identifizieren können.
Eine moderne Unternehmenskultur, die zu den strategischen Organisationszielen passt, fördert nicht nur das Erreichen der Ziele, sondern verbessert auch die Innovations- und Anpassungsfähigkeit der Organisation. Sie bietet Orientierung und verbindet implizit vorhandene Grundannahmen und -erwartungen mit dem, was tatsächlich tagtäglich gelebt wird. Darüber hinaus sorgt sie für ein angenehmeres Arbeitsklima und wirkt sich positiv auf das Finden und Binden passender MitarbeiterInnen aus.
Microcultures bei heterogenen Strukturen
Zu den übergeordneten Aspekten der Unternehmenskultur sollten insbesondere bei heterogenen Strukturen sogenannte Microcultures analysiert und festgelegt werden, die immer auf die übergeordnete Unternehmenskultur einzahlen, jedoch z. B. auf Einrichtungsebene für ergänzende spezifische Werte, Normen und Haltungen stehen.
Folgende Modelle nutzen wir
Modelle zur Analyse und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur:
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McKinsey 7-S
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Unternehmenskultur nach Edgar Schein
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Unternehmenskultur nach Hatch
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Eisbergmodell nach Hall
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Unternehmenskultur nach Hofstede
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Zwei-Stufen-Modell nach Kotter und Heskett
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Culture-Mapping von Dave Gray
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Culture-Mapping von Simon Sagemeister
Fragen zur Unternehmenskultur
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Wie schaffen wir „Organisationale Energie und Kraft“ im Sinne von Beteiligung, Befähigung und Aktivierung (Förderung der intrinsischen Motivation)?
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Welche Möglichkeitsräume für Beteiligung, Eigenverantwortung und Weiterentwicklung bieten wir?
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Wissenszyklen werden immer kürzer. Welches Verständnis / welche Kultur haben wir im Hinblick auf die Lern-, Wissens-, Ideen- und Innovationskultur im Unternehmen?
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Wie kommunizieren wir – top-down, wertschätzend, persönlich, transparent und offen?
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Reden die Mitarbeitenden und Führungskräfte mit- oder übereinander?
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Welche Kultur dominiert aktuell, die der Bring-Schuld oder die der Hol-Schuld?
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Wie fördern wir die Mitarbeitenden?
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Wie stärken wir die Organisation als Ganzes im Sinne „Organisationaler Energie“?
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Identifizieren sich die Mitarbeitenden mit der Organisation / der Einrichtung?
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Wie sehen wir Veränderungen als Unternehmen ganz generell? Welche Einstellung zu Veränderungen haben wir?
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Wie können wir als Unternehmen Orientierung und Sicherheit in sich verändernden Zeiten geben?
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Leben wir als Leitung die Unternehmenskultur tagtäglich vor?
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Wie sehen wir einzelne Aspekte von Transformationen ganz konkret, z. B. Themen wie Eigenverantwortung, Selbstorganisation, Lern- und Wissenskultur, etc.?
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Passt unsere Aufbauorganisation zu unserem Selbstverständnis als Organisation?
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Alle Fragen münden in die zentrale Fragestellung: Für welche Werte und Haltungen stehen wir als Organisation / als Einrichtung?
Zeitgemäße Führungskultur = Transformationale Führung
Die Entwicklungsfähigkeit einer Einrichtung / Organisation hängt insbesondere von der Frage ab, was die Reform mit den Mitarbeitenden macht, und zwar in erster Linie nicht strukturell-organisatorisch oder im Hinblick auf Aufgaben und Tätigkeiten, sondern vielmehr in Bezug auf Veränderungseinsicht und -bereitschaft sowie eine tiefgehende intrinsisch-motivierte Veränderungsbejahung.
Der Führungskultur kommt dabei eine ganz besonders tragende Rolle zu, weil gerade soziale Organisationen komplexe Systeme mit Mitarbeitenden in Mensch-Mensch-Beziehungen sind. Der Mitarbeitende als Mensch mit seiner Motivation und seinem Verständnis einer erfüllten Art zu Arbeiten macht den Unterschied, wie Veränderungen und Transformationen angenommen und umgesetzt werden.
Führung im Sinne einer echten Veränderungsbejahung
Veränderungen dürfen nie nur ein formaler, eher gesetzes- oder sachbezogener Vorgang sein, sondern Veränderung ist insbesondere eine Frage transformationaler Führung, die Rahmenbedingungen für Veränderung und echte Veränderungsbejahung bei den Mitarbeitenden schafft.
Transformationale Führung muss organisatorische und mentale Freiräume schaffen, um menschliche Fähigkeiten zu trainieren und Mitarbeitenden mehr Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsergebnisse zu geben. Nur so können Innovation und die Fähigkeit, komplexe Herausforderungen zu lösen, gefördert werden. Größere Gestaltungsspielräume führen zu mehr Motivation sowie einer höheren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, da die Mitarbeitenden ihren Beitrag zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens erkennen.
Die KI verändert die Art zu Führen
Durch KI und Digitalisierung können viele administrative Leitungsaufgaben automatisiert oder vereinfacht werden. KI verändert daher die Art der Führung – von administrativer Steuerung hin zu aktivierender und motivierender sowie ermöglichender und beteiligender Führung. Zusätzlich geht es auch um Sinnvermittlung, also die Frage, wie jeder Mitarbeitender zum Sozialauftrag beiträgt. Die Rolle und die Art zu Führen ändert sich daher grundlegend im Sozialen Sektor.
Hinzu kommen neue Führungsinhalte. Wichtig ist zu verstehen, wo KI sinnvoll ist – und wo menschliche Entscheidungen unverzichtbar bleiben (z. B. in Seelsorge, Sozialarbeit, Therapie). KI könnte bei den Mitarbeitenden auch Skepsis auslösen („entmenschlicht das unsere Arbeit?“). Führung hat daher stärker eine Übersetzerrolle: erklären, warum bestimmte KI-Tools mit welchem Vorteil eingeführt werden, und wie sie zur Mission beitragen. Dazu zählt auch die Potenziale von KI sichtbar zu machen und die Mitarbeitenden darin zu ermutigen, KI als Werkzeug für mehr Wirkung und mehr Zeit für Betreute und zu Pflegende zu nutzen.
Diese veränderte Art zu Führen hat starke Auswirkungen auf die erforderlichen Kompetenzen von Leitungskräften:
- Digitale Souveränität: KI-Tools verstehen und reflektiert einsetzen.
- Coach- und Moderationskompetenz: Mitarbeitende begleiten, den Möglichkeiten eröffnen sowie Mitarbeitende als Impulsgeber aktivieren und motivieren.
- Ethik- und Wertekompetenz: KI-Einsatz sozial, gerecht und menschenwürdig gestalten.
- Change-Management: Ängste im Team ernst nehmen, Lernprozesse anstoßen.
Schulungsmodul – Führung in Zeiten von KI
Lernziele: Nach der Schulung können die Teilnehmenden:
- Verstehen, wie KI die Führungsrolle in sozialen Organisationen verändert.
- Eigene Führungsaufgaben kritisch reflektieren (von Verwaltung zu Ermöglichung).
- Vertrauensvolle, beteiligungsorientierte Führung im KI-Kontext umsetzen.
- Mitarbeitende motivieren, befähigen und in KI-Prozesse einbinden.
- Chancen und Risiken von KI aus ethischer und sozialer Perspektive einschätzen.
Inhalte und Bausteine
Baustein 1: KI verstehen – Basiswissen für Leitungskräfte
- Was ist KI (alltagstauglich erklärt)?
- Typische Anwendungen in sozialen Einrichtungen: Dienstplanung, Dokumentation, Ideengenerierung, Fördermittelrecherche, Sprachassistenz.
- Chancen & Risiken: Entlastung vs. Überforderung, Datenschutz, ethische Fragen.
Praxisübung: KI-Tool live testen (z. B. Textgenerierung oder Planungssoftware).
Baustein 2: Neue Rollenbilder von Führung
- Von administrativer Steuerung → zu aktivierender Führung.
- Von Kontrolle → zu Vertrauen & Coaching.
- Von Wissensvorsprung → zu Transparenz & Beteiligung.
Reflexion: Welche meiner aktuellen Führungsaufgaben könnte KI übernehmen?
Übung: Rollenspiel „Alte vs. neue Führungssituation“ (z. B. Dienstplan-Diskussion ohne/mit KI-Unterstützung).
Baustein 3: Mitarbeitende aktivieren & beteiligen
- Beteiligungskultur schaffen: Wie Mitarbeitende KI mitgestalten können.
- Umgang mit Ängsten und Vorbehalten im Team.
- Kommunikation: KI nicht „von oben verordnen“, sondern erklären & gemeinsam einführen.
Übung: Erarbeitung eines Kommunikationsplans: „Wie stelle ich meinem Team ein KI-Tool vor?“
Baustein 4: Ethik & Werte im Einsatz von KI
- Ethische Leitlinien für soziale Einrichtungen.
- Risiken: Bias, Datenschutz, Abhängigkeit.
- Leitungsaufgabe: verantwortungsvoller Einsatz & Schutz der Mitarbeitenden.
Übung: Fallbeispiele diskutieren (z. B. „Darf KI Dienstpläne optimieren, auch wenn sie persönliche Wünsche übergeht?“).
Baustein 5: Zukunft gestalten – Change-Management & Kultur
- Veränderungsprozesse mit dem Team gestalten.
- Leitungsrolle als Kulturstifter: Vertrauen, Sinn, Motivation.
- KI als Werkzeug, nicht als Selbstzweck.
Praxisübung: Entwicklung einer „Roadmap KI & Führung“ für die eigene Einrichtung.
Methoden
- Impulsvorträge (kurz & praxisnah)
- Gruppenarbeiten & Rollenspiele
- Fallbeispiele aus sozialen Einrichtungen
- Peer-Feedback
- Einsatz von KI-Tools in der Schulung
Transfer in den Alltag
- Jede*r Teilnehmende entwickelt ein persönliches Führungs-Commitment („Welche Führungsgewohnheit verändere ich durch KI?“).
- Follow-up nach 6 Wochen: Online-Austausch, was schon umgesetzt wurde.
Fragen zur Führungskultur
Führen wir transformational im Sinne einer veränderungsbefähigenden Führung?
Oft haben wir es mit komplexen Unternehmensstrukturen zu tun, die eine Vielzahl an unterschiedlichen Fachkompetenzen erforderlich macht. Um diese Komplexität als Führungskraft zu beherrschen: führen wir im Sinne geteilter kompetenzbasierter Verantwortung?
Wie beurteilen wir Fähigkeiten, Kompetenzen und Soft-Skills?
Was motiviert bzw. demotiviert ihre Mitarbeitenden?
Wie entfalten wir die Lust und Leidenschaft der Mitarbeitenden an ihrer Tätigkeit?
Denken wir „Outside-the-box”?
Verstehen wir uns als Impulsgeber und Initiator für neue Entwicklungen?
Erklären wir Veränderungen ausreichend?
Verstehen wir uns gerade auch in Zeiten von KI als Coach, Befähiger und Mentor?
Schaffen wir echte Gestaltungsräume für unseren Mitarbeitenden?
Führen wir eher im Sinne von Leitlinien und Prinzipien?
Können wir auch im Sinne von geteilter Verantwortung loslassen?
Wie kommunizieren wir – top-down, wertschätzend, persönlich, transparent und offen?
Wie reagieren wir bei Fehlern, mit Schuldzuweisungen oder echter Lösungskultur?
Wieviel Energie verwenden wir in die Überwindung von Widerständen?
Wer trifft wie die Entscheidungen?
Wie fördern wir die Mitarbeitenden?
Wie arbeiten wir zusammen, eher jeder für sich oder im Team?
Wie begegnen wir den Unsicherheiten und Sorgen unserer Mitarbeitenden?
Was sind unsere Prinzipien einer beteiligenden und motivierenden Führungskultur?
